Наверное, в мире осталось мало менеджеров (говоря о менеджерах, я всегда имею в виду управленцев), которые бы не слышали о том, что цели стоит формулировать в SMART-формате*. И это хорошо, потому что я предлагаю сделать еще шаг вперед. Я предлагаю руководителям, которым, можно сказать, по долгу службы постоянно приходится иметь дело с постановкой целей, задуматься: если SMART эффективен, то почему на практике цели не всегда превращаются в результаты?

Положим, лидер научился ставить цели сам себе и достигать их. Собственно, это одна из важных составляющих, благодаря которой он и стал руководителем. Для дальнейшего разговора будем исходить из этого: прежде чем управлять другими, человеку пришлось научиться управлять собой. По крайней мере, у успешных менеджеров дела обстоят так.

Если мы посмотрим чуть дальше на то, как теперь этот навык проявляют сотрудники в команде этого лидера, то обнаружим, что способность ясно ставить цели и приверженно их достигать не передается автоматически.


Обычно состав «игроков» команды можно условно разделить на три части.
Первая – самая очевидная – мечта всех руководителей. К ней относятся сотрудники, которые сами все освоили, активны, целеустремленны, инициативны. Кажется, что такому человеку на работе все дается легко, «само собой». От менеджера требуются минимальные усилия при взаимодействии. Это «чемпионы», которые до прихода в конкретную команду/компанию освоили все необходимые навыки движения по жизни и карьере, в том числе способность ставить цели, планировать, искать ресурсы и способы для их достижения.


Сразу перейду к третьей группе (чуть позже объясню почему). Это те, кто, несмотря ни на какие усилия, иногда даже и совместные – самого сотрудника и руководителя, регулярно оказываются «замыкающими» список, отражающий показатели команды. Причины этого могут быть самыми разными. По моему мнению, если мы ведем речь о взрослых людях, то самая частая из них – человек находится не на своем месте, иначе говоря, занимается не своим делом или идет не к своей мечте. Где-то абсолютно точно его ждет занятие, соответствующее его талантам и вдохновляющее на многое. Мудрый руководитель дает разумную возможность такому сотруднику найти дело по душе.


Так вот: статистика говорит, что первая группа, «чемпионы» – к несчастью для руководителей, а третья – к счастью для них же – очень немногочисленны.

А что же вторая группа? Вот здесь мы можем заметить самое интересное. Это те, кто составляет большинство. В эту группу попадают очень разные люди: с разными знаниями и уровнем навыков для успешной работы, умеющие себя мотивировать или не очень, особенно в долгосрочной перспективе, особенно если подумать о выстраивании карьеры длиной в несколько лет… Что же объединяет этих сотрудников, каждый из которых – личность? Потребность в поддержке со стороны лидера. В том числе и в том, чтобы поставленные цели оказались сотруднику по плечу, чтобы они были на расстоянии «вытянутой руки». Слишком амбициозная цель видится как недостижимая; она не мотивирует, наоборот, вызывает чувство бессилия и бесполезности каких-либо усилий, потому что очевидно: что бы ни сделал человек, ему не добраться до обозначенной планки.

Слишком легкая цель тоже, как ни удивительно, не бодрит. Она расхолаживает, да и наконец, к ней попросту неинтересно стремиться.
Как же лидеру определить баланс?


«Золотую середину» помогает найти сам сотрудник.
Мой опыт во многом связан с продажами, поэтому и иллюстрации приведу из этой области.
Например, у руководителя отдела продаж есть команда из восьми – десяти сотрудников. И, конечно, есть план по продажам, который важно выполнить всей командой. Велико искушение разделить одну большую цель поровну и всем выдать одинаковое задание.
Однако, как уже мы заметили, все эти люди – разные. Для опытного это окажется слишком легко. Работая вполсилы, такой продажник сделает больше среднего, и по итогам даже получит призы и бонусы, особенно не усердствуя.


А другой, старательный, тянущийся в высоту, но пока недостаточно опытный, рискует опустить руки, потому что «усредненный» план предлагает ему прыгнуть выше головы.
Предположим, это понятно: необходимо, чтобы перед каждым стояли посильные цели. Но это еще не все. Ведь можно поступить по-разному: «поставить» цели сотрудникам (пусть и индивидуальные), или СОГЛАСОВАТЬ цели.
Разница существенная.

Согласованной цель может считаться тогда, когда ее на сто процентов приняли и руководитель и сам сотрудник. Это возможно, если показатели, которых важно достичь, формируются в диалоге двоих.
Уже в этот момент наверняка у кого-то в голове начинают звучать «критики»: «А если сотрудник занизит план, чтобы поменьше работать? Как реагировать руководителю, у которого есть задачи от компании, которые во что бы то ни стало необходимо выполнить?» «Что делать, если задачи амбициозные, а сотрудник вообще не хочет ничего на себя брать и входить в положение компании/отдела?»
Коучинговый подход позволяет снять подобные вопросы.


Во-первых, коучинговый подход строится на открытости и доверии. Сам факт того, что руководитель и член его команды играют в «кошки-мышки» в том, чтобы одному взять поменьше задач, а другому поймать его на этом, обычно говорят о том, что над доверием еще стоит поработать.


Во-вторых, коучинг как метод стоится на том, что лидер-коуч задает вопросы. При этом важно быть готовым услышать и принять не только те ответы, которые нравятся и умещаются в уже готовую концепцию «как должно быть». Всегда есть риск получить обратную связь, которая будет свидетельствовать о том, что что-то не соответствует представлениям лидера о том, как должны развиваться события. И это очень хорошая новость! Потому что есть возможность разобраться, почему это так, прямо в беседе с сотрудником, а не потом, когда пройдет время, и наступит момент принятия результатов работы. Простые вопросы о том, как именно будет выполняться работа (по шагам), какие ресурсы будут задействованы для этого, какая помощь и когда может понадобиться, насколько по шкале от 1 до 10 сотрудник уверен, что справится с задачей, могут дать представление, как будет происходить после того, как цель сформулирована.


В-третьих, мудрость и принятие поддерживают лидера в том, чтобы дать поддержку не на словах, а на деле. В коучинговой беседе это взаимные обязательства. И одно из мощнейших обязательств, которое только может взять на себя руководитель, - это проконтролировать процесс достижения цели. Не секрет, что в сложные моменты, когда задача большая или проект продолжительный, фокус внимания размывается, уровень энергии падает… Договоренности лидера и сотрудника о точках контроля помогают обеим сторонам спокойно, без эмоций посмотреть на происходящее, возможно, вспомнить, ради чего все затевалось, чтобы найти дополнительные ресурсы для финального этапа. Тогда контроль из карающей меры, как это воспринимают большинство людей, превращается в инструмент подлинной поддержки.


Логически из предыдущего пункта вытекает «в-четвертых»: сильная мотивация всегда находится внутри, а не снаружи. Обнаружив с помощью вопросов то, ради чего сотрудник готов «сдвигать горы», менеджер высвобождает огромное количество энергии, потому что цель жизненная, стоящая за рабочей целью сотрудника, всегда ярче и мощнее.


Используя простые и практичные коучинговые инструменты, лидер может обнаружить, что сотрудники, достигая своих важных целей, «заодно» достигают и целей, значимых для компании.

________________________________________
*SMART – аббревиатура из английских слов, вместе составляющая слово «умный, сообразительный». Существуют разные варианты состава, один из возможных: (о цели) конкретна, измерима, достижима, значима, ограничена во времени).

По материалам сайта: https://erickson.ru/publications/articles/coaching-business/46838-prevoskhodya-ozhidaniya/